一般的理論認為，員工是企業(yè)人力資源的重要組成部分。但是，我們也必須承認，在現(xiàn)代企業(yè)制度中，人力資源的最重要的代表還是管理層，在公司治理中他們有著非常重要的地位。因此，我國在實施員工持股時，大部分都是與管理層持股、管理層激勵一起進行的。四通的案例比較有代表性。

 

   四通集團作為大型民營高科技企業(yè)之一，也是中國最早的民營高科技企業(yè)之一，但一直為產權問題困擾。1984年5月16日，中國科學院7名科技人員向北京市海淀區(qū)四季青鄉(xiāng)借款2萬元，并掛靠四季青鄉(xiāng)創(chuàng)辦了“四通新技術開發(fā)有限公司”。隨著公司經營的不斷擴展以及公司經營人員包括當初創(chuàng)業(yè)人員的變化，四通集團的資產規(guī)模已達42億元、58家公司，公司產權卻越來越模糊。產權主體虛置，不僅使公司海外融資困難，更重要的是公司缺乏有效的監(jiān)督機制，造成投資項目效益差、人才流失嚴重等一系列問題。為了解決這一問題，四通最終決定引進管理層持股和員工持股的方式，使管理層及員工以所有者和經營者合一的身份主導重組公司。

 

   具體做法是，先由公司管理層和內部員工成立職工持股會，然后分別由原四通集團和職工持股會以及外部股權投資人出資成立“北京四通投資有限公司”，其中原四通集團和職工持股會分別出資4900萬元和5100萬元。通過北京四通投資有限公司購買在香港上市的香港四通以及原四通集團系統(tǒng)集成、信息家電、軟件開發(fā)等資產，達到以清晰的增量調動模糊的存量的目的。四通改制模式就是在我國現(xiàn)行的政策法律框架下，引進員工持股方式，同時進行產權重組、業(yè)務重組和機制重組，不僅解決了產權混亂的問題，還調動了員工的積極性，增強了企業(yè)的凝聚力。